编制方法

双重重要性分析 · 四要素披露框架 · 治理架构 · 重要性评估流程

双重重要性矩阵
四要素框架
重要性分析流程
重要性打分器
治理架构
时间范围
🎯

在线双重重要性评估工具

我们提供了完整的交互式双重重要性分析工具，支持影响重要性打分、财务重要性阈值判定、矩阵自动定位与报告导出。

前往使用 →
双重重要性判定矩阵
将议题拖入对应象限，自动判定披露要求
影响重要性 →
财务重要性
具有双重重要性
四要素内容及《指引》具体议题规定
仅具有财务重要性
四要素内容及《指引》具体议题规定
仅具有影响重要性
《指引》具体议题的规定
均不具有重要性
可不披露，按《指引》第七条说明原因
21项议题（拖入矩阵）
应对气候变化
污染物排放
废弃物处理
生态系统和生物多样性保护
环境合规管理
能源利用
水资源利用
循环经济
尽职调查
利益相关方沟通
反商业贿赂及反贪污
反不正当竞争
判定规则说明
具有双重重要性四要素内容及《指引》具体议题规定
仅具有财务重要性四要素内容及《指引》具体议题规定
仅具有影响重要性《指引》具体议题的规定
均不具有重要性可不披露，按《指引》第七条说明原因
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治理

公司用于管理和监督可持续发展相关影响、风险和机遇的治理结构和内部制度

🎯

战略

公司应对可持续发展相关影响、风险和机遇的战略，包括风险识别、应对策略、财务影响评估和业务模式适应性评估

🔄

影响、风险和机遇管理

公司识别、评估、监测和管理可持续发展相关影响、风险和机遇的流程和制度

📈

指标与目标

公司用于计量、管理、监督、评价其应对可持续发展相关影响、风险和机遇的指标和目标

1

了解公司活动和业务关系背景

分析公司的商业计划、战略、财务报表，并在适用的情况下，分析向投资者提供的其他信息

2

建立议题清单

以《指引》设置的21个议题为基础

3

议题重要性的评估与确认

影响重要性评估：分析影响重要性评估因素（规模、范围、不可补救性、可能性），与关键利益相关方及专家沟通，设置判定阈值，形成评估结论

4

议题重要性信息披露

披露议题重要性的分析过程及其结果

各步骤详解

步骤1：了解公司活动和业务关系背景

  • 分析公司的商业计划、战略、财务报表，并在适用的情况下，分析向投资者提供的其他信息
  • 考察公司的活动、产品和服务，以及这些活动的地理位置
  • 绘制公司的业务关系图，包括上游和下游价值链，以及业务关系的类型和性质
  • 分析与公司相关的法律和监管政策
  • 分析公开文件，如媒体报道、同业分析、特定行业标准、研究报告及出版物
  • 分析现有的利益相关者参与方式
  • 绘制公司在其活动和业务关系中受影响的利益相关方的分布图

步骤2：建立议题清单

  • 以《指引》设置的21个议题为基础
  • 结合所处行业特点、行业发展阶段、自身商业模式、所处价值链等，识别其他具有财务重要性或影响重要性的议题
  • 通过政策分析识别重要性议题（参考宏观政策及行业特定政策法规）
  • 通过规则与标准对标识别重要性议题（参考境内外可持续发展相关标准、评级机构标准等）
  • 通过同业分析识别重要性议题（参考同业或价值链上下游公司的重要性议题设定）
  • 持续评估行业背景并及时更新重要性议题识别结果

步骤3：议题重要性的评估与确认

  • 影响重要性评估：分析影响重要性评估因素（规模、范围、不可补救性、可能性），与关键利益相关方及专家沟通，设置判定阈值，形成评估结论
  • 财务重要性评估：结合财务影响发生的可能性和程度判断，分析对资源和关系的依赖/影响，与利益相关方及专家沟通，设置判定阈值，形成评估结论
  • 整合影响与财务重要性结果：汇总分析各议题是否具备重要性，可用图示法体现

步骤4：议题重要性信息披露

  • 披露议题重要性的分析过程及其结果
  • 说明对议题重要性进行分析的过程
  • 结合公司所处行业和经营业务特点等情况进行说明

影响重要性打分器

依据《编制指南第一号》的评分维度，对议题的影响重要性进行量化评估（每维 0-5 分）。表格数值仅供示例参考，公司应结合自身情况确定。

0=无 | 1=极小 | 2=轻度 | 3=中度 | 4=高度 | 5=十分严重
0=无 | 1=有限 | 2=集中 | 3=中度 | 4=广泛 | 5=全球/全部
0=很容易补救 | 1=短期内相对容易补救 | 2=可努力补救（需要时间和成本） | 3=难以补救或需要在中期内补救 | 4=很难补救或需要在长期内补救 | 5=无法补救
0=不可能 | 1=轻微可能 | 2=一般可能 | 3=很可能 | 4=非常有可能 | 5=可能性极高

财务重要性阈值器

依据《编制指南第一号》表 10（定性）与表 11（定量：绝对金额 / 相对净利润占比）。数值仅示例，实际阈值须结合公司规模、行业情况自行设定。

选择治理架构类型

类型一：董事会直接领导

董事会直接统筹可持续发展/ESG治理工作，同时维持现有专门委员会架构及职责

类型二：董事会授权现有专门委员会

董事会授权某个或多个现有专门委员会统筹可持续发展工作，如将战略委员会调整为战略与可持续发展委员会，或授权审计委员会负责评估ESG相关风险

类型三：董事会下设ESG专门委员会

董事会下新设ESG委员会，在组成上可更多考虑成员ESG相关背景及多元化因素，单独或与其他专门委员会联合协助董事会开展ESG治理工作

类型一：董事会直接领导

董事会直接统筹可持续发展/ESG治理工作，同时维持现有专门委员会架构及职责

三层治理职责分工
决策层
人员构成：由公司董事会成员组成
  • 了解、分析和掌握国际国内行业现状和可持续发展相关政策，了解并掌握公司经营管理的全面情况
  • 监督公司的可持续发展相关影响、风险和机遇的评估
  • 指导及审阅公司可持续发展方针、战略及目标
  • 定期监督可持续发展相关目标进展及完成情况
  • 审批公司《可持续发展报告》
  • 对可持续发展相关工作执行情况进行监督检查，并适时提出指导意见
管理层
人员构成：成员包括具备可持续发展相关知识的高级管理人员、各相关职能部门及子公司相关负责人
  • 管理重要性议题以提供分析、建议供决策层讨论，以确保董事会进行监督
  • 确定及管理为识别、减缓、管理及监察可持续发展相关影响、风险和机遇所需分配的成本及资源（如员工、技术）等
  • 拟定可持续发展工作计划，以及可持续发展激励及考核制度等
  • 其他可持续发展相关的事项
执行层
人员构成：设立ESG执行小组，成员包括具体工作人员以及对ESG及公司业务有充分认识的员工，也可以是专兼职岗位
  • 制定利益相关方参与计划，组织利益相关方沟通活动
  • 协调编制可持续发展报告
  • 负责公司可持续相关管理、数据统计与分析、投资者及研究机构沟通等方面的能力构建
  • 完善可持续发展相关管理制度，执行可持续发展工作计划
  • 定期工作成果向管理层汇报
  • 其他可持续发展相关的事项

《编制指南第一号》给出的短/中/长期定义：以报告期结束时点起算。相关时间范围可结合行业特点自定义并说明。

short

短期

报告期间结束后1年以内（含1年）
medium

中期

报告期间结束后1年至5年（含5年）
long

长期

报告期间结束后5年以上

影响时间范围划分的因素

  • 行业特点，如现金流回收周期、投资和商业周期
  • 公司战略决策与资本分配规划
  • 投资者与利益相关方评估时的时间视角
  • 可持续发展相关影响、风险和机遇预计发生的时间点
  • 公司应对措施与转型计划的落地周期

依据：《编制指南第一号》表 16、表 17；《14 号指引》第五十九条第（十三）项。

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